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Mucho se habla de innovación, pero qué pasa si somos rentables y eficientes con nuestro modelo de negocio actual. ¿Por qué arriesgarnos a innovar y quizá fracasar en el intento?

Esta es la pregunta clave para cualquier líder de una organización –legal y no legal–. Cuando somos rentables, creemos que no existen incentivos para arriesgarnos a innovar o cambiar, ya que las innovaciones –sobre todo las disruptivas– implican inversión, resultados impredecibles y riesgos, como bien explican Joseph L. Bower & Clayton M. Christensen, en Disruptive Technologies: Catching the Wave.

Pero a la vez, no innovar puede dejarnos fuera de mercado o reducir nuestro market share en el futuro, cuando una startup disruptiva cambie las reglas de nuestro segmento de negocio.

Explorar o explotar: That is the question

Esto se conoce como el dilema del innovador y fue descripto por Clayton Christensen en su libro homónimo.

Este dilema nos pone entre dos decisiones: explotar el modelo de negocio actual –“lo que venimos haciendo”– porque hasta ahora nos hizo rentables, pero con el riesgo de quedar fuera de competencia si aparece una opción más innovadora; o explorar nuevos modelos de negocios, productos y servicios, que tienen el potencial de asegurar el crecimiento de la organización a largo plazo, pero con la posibilidad de fracasar en el intento, perder tiempo, dinero y recursos.

Seguir haciendo lo que ya hacemos nos otorga seguridad, regularidad, eficacia, eficiencia y velocidad. Pero también nos vuelve rígidos. Por su parte, innovar y cambiar incrementa el riesgo y la incertidumbre, pero también nos llena de creatividad, visión y nos permite expandirnos a largo plazo, manteniendo una ventaja competitiva.

La solución de este dilema no es sencilla, pero hay un factor que considero determinante y que surge del libro de Christensen. Elegir la estrategia de seguir haciendo lo mismo que venimos haciendo responde a las necesidades actuales de nuestros clientesLa innovación y en especial la disrupción, tienen el potencial de identificar las necesidades futuras de esos clientes. El mejor ejemplo de esto es la frase de Henry Ford que dice:

Si hubiera preguntado a mis clientes, me habrían pedido caballos más rápidos.

Incorporar la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio, productos y servicios nos permite indagar en las necesidades futuras de los clientes. Como reza la frase atribuida a Abraham Lincoln y a Peter Drucker, la mejor forma de predecir el futuro, es creándolo…

Sólo el 2%

Integrar la innovación a una organización establecida no es tarea fácil. Como se explica en el informe “The 2% Company” del Boston Consulting Group y Henderson Institute, sólo el 2% de un grupo de 2500 empresas son excelentes en explotación y exploración al mismo tiempo. Ser buenos en ambas actividades es simultáneamente es difícil, porque se trata de actividades contradictorias, que empujan a las organizaciones en direcciones diferentes: cuando uno emprende un proyecto de innovación no verá el retorno de su inversión enseguida, quizá no existan siquiera datos e información para justificar dicho proyecto, los resultados pueden ser impredecibles, probablemente se pierda un poco de eficiencia operativa hasta que todo el equipo se adapte y, desde ya, existen posibilidades de fracasar.

La clave está en lograr un flujo constante de iniciativas de exploración y explotación.

Fuente: Strategyzer. El Business Model Portfolio Map es una excelente herramienta para visualizar y analizar el flujo de iniciativas de exploración y explotación.

De esta manera, se exploran iniciativas que puedan satisfacer las necesidades futuras de nuestros clientes, expandir nuestra organización a largo plazo y hacerla más sustentable; mientras que en paralelo, se sigue explotando el modelo de negocio actual, siempre sujeto a procesos de mejora continua (Lean Management).

Ahora, ¿cómo hacer tiempo y espacio para innovar y a la vez, mantenernos eficientes, regulares y eficaces?

Un buen parámetro práctico es la regla del “80/20” de Google. Esta política organizacional llamada “Innovation Time Off” (ITO)” “alienta a los empleados a tomar el 20 por ciento de su tiempo para trabajar en proyectos de la organización que sean de su elección” y dio lugar a algunos productos comerciales excepcionalmente exitosos (The 80/20 Rule: Corporate Support for Innovation by Employees (researchgate.net)).

Independientemente de la estrategia y abordaje que se utilice, nuestra pregunta inicial –¿por qué innovar?– tiene así una respuesta concreta: para adaptarnos al cambio del mercado, identificar y satisfacer las necesidades futuras de nuestros clientes, potenciar nuestras capacidades y crear modelos de negocios más robustos y sustentables en el tiempo.

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